Aflevering Voor Dga's #12 Cor Spronk In Gesprek Met Frans Van Der Kolk - Over Vier Randvoorwaarden, Drie Kernwaarden, Financiering En Overnamestrategie

EERST BIJ JEZELF NAGAAN WAT JIJ LEUK VINDT EN WAAR JIJ GOED IN BENT Vandaag ben ik in gesprek met Frans van der Kolk (46 jaar) uit Kampen. Frans begon op 39 jarige leeftijd met ondernemen en heeft nu 23 bedrijven met 600 FTE. 7 jaar geleden was het tijd om alles wat hij geleerd had op school, bij Breman, en Scheer & Foppen in de praktijk te brengen onder zijn eigen vlag, de VDK Groep. En dat doet hij niet onverdienstelijk. Dit is wat Frans leuk vind. Dit is waar Frans goed in is. VIER RANDVOORWAARDEN Frans wilde zelf altijd de beste zijn, maar bij anderen kijkt hij altijd naar vier dingen: is iemand integer, heeft hij de juiste intenties en heeft hij de juiste competenties en maakt hij resultaat. DRIE KERNWAARDEN Frans heeft zijn eigen businessmodel ontwikkeld die gebaseerd is op de kernwaarden ondernemerschap, rentmeesterschap en sfeermeesterschap. Vol vuur verteld hij, omlijst met voorbeelden waarom dit zo goed werkt in zijn bedrijven. FINANCIERING Mooi is ook het verhaal hoed hij bij zijn start een financiering probeerde te krijgen en hem dat lukte in ene tijd dat de markt niet stijgende was. En over hoe hij nu weer geherfinancierd is om zijn groeiplan verder te kunnen uitvoeren. Van 85 miljoen omzet naar 300 miljoen omzet! OVERNAMESTRATEGIE Frans heeft een nuchtere kijk op overnemen. Over het feit of zijn kinderen het bedrijf ooit over zullen nemen. Over wanneer een DGA erover na moet denken om zijn bedrijf te verkopen. Over familiebedrijven en hoe dat vaak mislukt in de opvolgende generaties. Zijn filosofie is nuchter, herkenbaar en realistisch en dat zorgde er ook voor dat Frans zijn VDK Groep de afgelopen 7 jaar zo kon groeien en door zal kunnen groeien. Frans, ik vond het een geweldig om je beter te leren kennen. Mooi hoe zo’n nuchtere man, zonder blabla (en zonder secretaresse haha) mij en andere ondernemers kan inspireren om te doen wat ze leuk vinden en daar goed in te zijn. Meer over Frans van der Kolk en zijn bedrijven kun je vinden op: https://www.linkedin.com/in/frans-van-der-kolk-031aaa1a/ https://www.linkedin.com/company/vdkgroep/ https://vdkgroep.com/ VERDER PRATEN? Wil je eens verder praten met een ervaringsdeskundige in het ondernemersvak? Lees dan een onze informatie op de DGA Mentorpagina en maak daarna een afspraak via de contactpagina of bel mij op 06-53321934. Tot snel. AANBIEDING VOOR JOU Om jou als ondernemer ook te kunnen helpen hebben we diverse programma’s samengesteld waaruit je kunt kiezen. Deze kun je vinden op onze aanbiedingspagina. DIRECT EEN AFSPRAAK MAKEN? Wil je een afspraak maken om eens vrijblijvend verder te praten? Plan dan vandaag nog een telefonisch kennismakingsgesprek met ons in via ons handige tool op onze website. Klik dan hier Bellen voor een afspraak maken mag natuurlijk ook altijd. Bel dan naar 06-53321934. Dan zoeken we samen een geschikt moment in jouw en mijn agenda. Ik kijk uit naar onze afspraak. #podcast #interview #fransvanderkolk #vdkgroep #mentor #inspirator #dgamentor   Volledige tekst podcast:   Frans van der Kolk, van de VDK Groep. In IJsselmuiden ben ik hier bij jou, het is vandaag zeven oktober, we kennen elkaar van sinds vorig jaar, omdat we allebei ambassadeur zijn van MKB Nederland, regio Zwolle. Jij ambassadeur dan van Kampen is dat dan en ik van Dronten. Ik zie, je bent zesenveertig jaar, ik heb je even wat gegoogeld, zesenveertig jaar en komen we zometeen nog bij alle bedrijven die je in de afgelopen jaren bij elkaar hebt gevoegd, ontzettend knap. Woont in Kampen, getrouwd met Claudia, een dochter en twee zonen.   Frans Dat klopt.   Cor Hobby’s, voetbal denk ik? Nog meer?   Frans Voetbal is niet alleen mijn hobby, dat is ook nog mijn passie.   Cor Kijk, nou mooi. Voetbalclub zal dan zijn, ik denk PEC Zwolle?   Frans Ja, PEC Zwolle en lokaal de voetbalvereniging Go-ahead Kampen.   Cor Go-ahead Kampen. Muziek?   Frans Ja, muziek. Ik hou eigenlijk wel van allerlei soorten muziek, maar zoals U2, Kensington dat zijn wel een beetje de favoriet in de auto.   Cor Wat voor auto heb je?   Frans Ik heb een Range Rover.   Cor Een Range Rover. Lees je wel eens boeken?   Frans Nou, eigenlijk niet. Nee, ik lees wel eens vakliteratuur in die zin dat, en ook wel eens economische literatuur zoals een Elsevier of, maar eigenlijk lees ik nooit boeken. Ik heb tien jaar geleden volgens mij wel eens een keer een boek meegenomen op vakantie en dan las ik hem ook wel uit, maar ik kreeg er geen inspiratie van en ik ben meer van de korte nieuwsberichten en korte dingen en met name gewoon met mensen spreken en informatie op die manier opdoen. Dus boeken lezen is niet echt mijn stijl. Kan ik ook mijn rust niet voor vinden trouwens.   Cor Nee. We hadden het net al over een podcast luisteren, dat is eigenlijk ook iets wat, ja, deze podcast ga je natuurlijk wel luisteren.   Frans Ja, die ga ik wel luisteren, ja.   Cor Bij BNR nieuwsradio heb je podcasts, zo ben ik er eigenlijk ook op gekomen, om dat meer te doen. Maar ja, dan moet je wel lange stukken in de auto zitten. En zeker nu met de Corona, dat je vooral thuis moet werken, we zitten hier op veilige afstand. Heb je een idool waar je tegenop kijkt?   Frans Bedoel je in het zakenleven?   Cor Ja?   Frans Ik heb eigenlijk, zeg maar, twee leermeesters gehad, waar ik toen ik directeur in loondienst was. En dat was Reind Breman, waar ik veertien jaar wel intensief mee samengewerkt heb en daarnaast Aad Foppen Senior, in mijn Scheer en Foppen-tijd, dus dat waren niet mensen waar ik tegenop keek, maar waar ik gewoon heel veel van geleerd heb en natuurlijk heb je daar respect voor en waardering, maar dat waren mensen waar ik heel veel van geleerd heb. En daarnaast heb je in je regio ook qua ondernemers waar je heel veel mee spart en dan kijk je, in die zin niet tegenop, maar daar heb je wel het gevoel bij: daar wil ik wel eens mee sparren. Maar ik heb niet een idool van landelijk of wereldniveau van: dat zou ik nu willen ambiëren of dat zou ik nu willen zijn. Cor Hennie van der Most was misschien wel zo’n man waar ik wel tegenop keek. Ik weet nog dat ik hem in het begin van mijn carrière wel eens gebeld heb en toen had ik hem tien minuten aan de lijn en vroeg of ik eens een paar dagen met hem mee mocht lopen. En toen zei hij na tien minuten: nou Spronk, zegt hij, dat gaan we niet doen, want jij red je wel. Toen zei ik: ja, dan heb ik nog niks.   Frans Dan was hij geen goed leermeester, vind ik.   Cor Of ik stelde niet de goede vragen, dat kan ook. Uit wat voor een nest kom je?   Frans Ik kom eigenlijk niet uit een ondernemersgezin. Al zou je misschien mijn opa en oma, die een boerderij hadden, toch wel als ondernemer kunnen scharen natuurlijk. Gewoon altijd hard werken en veel doen. Maar ik ben hier opgegroeid in Kampen in een volksbuurt en uiteindelijk ben ik mee gegroeid met mijn vader en moeder, met ons gezin, naar drie verschillende wijken in Kampen, door de ontwikkeling van ons gezin, in dit geval mijn vader die zich ontwikkelde in de melkproductie, waarbij hij teamchef was. Die heeft een mooie ontwikkeling daarmee gemaakt.   Cor Er staat hier een melkfabriek in Kampen.   Frans Ja, uiteindelijk was hij in Zwolle aan het werk. Maar dat is eigenlijk meer in de sector van: we zijn wel ontwikkeld, gegroeid als gezin, maar ik kom niet uit een ondernemersgezin. Het is meer, ja, toen wij in de volksbuurt opgroeide was het ook niet allemaal rijkdom, maar we hadden genoeg. Maar mijn moeder die naaide de broeken van mij en als die kapot was ging er een lap op. Zo ben ik wel opgegroeid. Dat is wel mijn roots. Waar ik vandaan kom.   Cor Wat voor school heb je gedaan?   Frans Ik heb de lagere school gewoon in Kampen, daarna ben ik de LTS gaan doen, de MTS en toen technische bedrijfskunde. En de LTS heb ik gedaan omdat ik gewoon de techniek leuk vond. Ik had volgens mij in mijn klas de hoogste CITO toets, maar uiteindelijk heb ik toch gekozen voor de lts. Heeft mijn moeder nog wel ruzie om gehad met de leraar, maar goed, mijn moeder zei: als die jongen naar de lts toe wil, dan gaat hij lekker naar de lts, dat is zijn passie, de techniek. Uiteindelijk heb ik dat gedaan en dan kom je ook wel weer goed terecht. Dus na de lts, mts en toen technische bedrijfskunde aan de hogeschool.   Cor Ik zag inderdaad commerciële technische bedrijfskunde.   Frans Ja, dat was toen eigenlijk net een beetje in opkomst. De techniek gecombineerd met een stukje bedrijfskunde. Een stuk commercie en ik dacht: dat is echt iets voor mij. Heb ik in Enschede gedaan en daar heb ik ook Twente leren kennen en ook Grolsch leren drinken, maar uiteindelijk heb ik daar een mooie tijd gehad en dat was ook eigenlijk de enige periode waarbij ik in Kampen weg ben gegaan, dus eigenlijk, in Kampen liggen ook mijn roots, daar ben ik geboren en ben ik getogen en woon ik nu nog steeds.   Cor Maar tijdens je studie heb je in Enschede gewoond.   Frans Ja, heb ik daar gewoond.   Cor Oké, mooi. Wat voor een leerling was je dan? Was je iemand die in de groep altijd al vooruit liep, of was je degene die gewoon de slimme dingen zei, of was je een doener?   Frans Ja, ik was een combinatie van: ik kon best wel goed leren, ik was een streber, ik wilde altijd toch wel de beste zijn en daar word ik nog wel eens over aangesproken van oud-leerlingen die ik nog steeds goed ken. Of die ik af en toe een keer tegenkom. Dat is wel synoniem van hoe ik ben. Aan de ene kant probeer ik met iedereen wel contact te hebben, maar ik ben wel iemand die probeert het goede voorbeeld te geven en gewoon het beste eruit te halen, maar ook wel een streber om dingen goed - om dingen te bereiken. Dat herken ik ook wel, als ik terug kijk naar mijn periode op school tot en met nu, dus ja, weliswaar kon ik met twee vingers in de neus de LTS door, ik had allemaal achten, negens en tienen, maar ik had ook wel een hele leuke tijd daardoor. Omdat je dan natuurlijk heel veel tijd overhoudt om andere leuke dingen te doen.   Cor Maar als je bijvoorbeeld in zo’n groepje zat, want op school moet je dan toch leren, op de hogeschool, om dingen samen te doen, wat was dan meestal, was jij dan meestal de voorzitter, of was je de planner, of was je -   Frans Ik was wel de leider. De leider om met een groepje, als team dingen te bereiken, ja.   Cor Ik ben ook wel benieuwd straks, we gaan het straks over je bedrijf hebben en hoe jij dat dan doet, want je hebt het erover dat je, je hebt een aparte organisatiestijl die je, ik denk, ook wel zelf hebt ontwikkeld, of zelf hebt doorontwikkeld, interessant. Heeft jouw school jou daar heel, als je daarop terug kijkt, heel veel handvaten voor gegeven?   Frans Ja, ik denk in de periode van school dat je eigenlijk leert waar je goed in bent en wat je leuk vindt en dat hoeft niet te zeggen dat je direct weet wat voor functie of zo, maar dat je wel ziet van: hoe sta je zelf in de maatschappij, hoe ga je om met mensen en hoe goed kun je leren, wat voor niveau haal je zelf, maar wat vind je zelf ook leuk? Dat pas je dan wel weer toe in je verdere loopbaan. Als je op de lts zit, dan realiseer je jezelf dat nog niet, maar las je terugkijkt is dat toch wel wat het is.   Cor En hoe oud was je toen je van school kwam?   Frans Dat was in 1997, toen was ik drieëntwintig. Toen ben ik afgestudeerd bij de Hogeschool Enschede, ja.   Cor En toen ben je bij Breman Lelystad terecht gekomen?   Frans In eerste instantie, en dat heeft ook weer met streven te maken, want ik wilde wel het beste eruit halen, ik ben ook cum laude afgestudeerd in die zin dat was ook zoiets, dat wilde ik wel bereiken. En na mijn studie was ik, dat was best wel in de goede tijd van de economie in 1997 en eigenlijk in onze richting had je de keuze: of je gaat naar een soort corporate bedrijf zoals een KPN, een Phillips enzovoorts als een soort technisch account manager of die richting op, maar ik had ook wel in mijn tijd dat ik op school zat ook heel veel stagebanen gedaan, of ook wel vakantiewerk en dat was ook bij Breman. Daar heb ik ook vakantiewerk gedaan, uiteindelijk sprak me dat wel aan, de techniek en de installatietechniek met name. Toen dacht ik: ik schrijf gewoon een brief naar, in dit geval Breman toe en gewoon een sollicitatie van: ik wil eigenlijk wel bij jullie aan de slag. Dat was ook mooi, bij Go-ahead Kampen zat iemand die ik dan weer kende en in dit geval was dat dan Frits Prins, die had een aannemersbedrijf Wensink en Prins die zei: weet je, ik ken de mannen van Breman wel, dus ik ga wel even bellen voor je. Uiteindelijk zat ik dezelfde week nog bij Reind Breman aan tafel, toen heb ik ook wel gezien dat het hebben van een kruiwagen, een netwerk, dat dat ook wel heel belangrijk is. Toen al en in dit geval een lokale voetbalvereniging die je dan ook weer voort helpt. Toen ben ik direct begonnen bij Breman als een soort trainee. Rechterhand van Reind Breman en na vier, vijf maanden had ik daar heel veel hand- en spandiensten gedaan voor Reind en toen zei hij van: we willen nog wel een vestiging gaan starten in Lelystad, wil jij dat doen? Wil jij dat gaan leiden als vestigingsleider? En toen zei ik van: nou, mooi, goed. Gaan we doen. En ja, dat was de start van mijn loopbaan, dan mocht je een eigen afdeling, dat was gewoon een BV, een eigen BV runnen.   Cor Had hij toen een aparte specialiteit, ik weet dat Breman, de één zit wat meer in de woningbouw en de ander wat meer op de utiliteit?   Frans Ja, dit was met name een servicebedrijf, service in klimaatinstallaties, verwarming, ventilatie en dat was met name in de woningbouw. Dus dat was specifiek in die regio met dat product, ja.   Cor Ik wil nog heel even terugkomen op dat streberige. Komt dat vandaan, omdat je wat meer uit een arbeidersgezin, en ik zal laten zien dat ik het toch kan, was dat tussen vrienden dat je zoiets had van: ja, ik zal laten zien wat ik waard ben?   Frans Ja, weet ik niet. Ik denk dat het zeker te maken heeft met je oorsprong, waar je vandaan komt. Ik ben opgegroeid met drie jongens, ik heb twee broers, het was altijd wel een beetje onderling een beetje fysiek strijd. Ik had een broer boven die was anderhalf jaar ouder, en een jonger broertje die was zesenhalf jaar jonger, misschien heeft het daarmee te maken, misschien heeft het er inderdaad ook mee te maken dat ja, het ging ook allemaal niet vanzelf. Het kwam me niet aanwaaien, dat vormt je ook wel als zijnde van: je moet wel hard werken wil je wat bereiken. Daarnaast was het echt wel: je moet eerst zorgen dat je wat geld hebt voordat je het kunt uitgeven, dat soort basisprincipes vormen je wel tot wat je nu denk ik bent geworden, ja.   Cor Nou, mooi. Dat geld, daar kunnen we het zo nog over hebben, hoe je gestart bent. Dan vervolgens Lelystad vier jaar heb je daar gezeten?   Frans Ja, klopt.   Cor En toen was Lelystad ook weer te klein.   Frans Dat is eigenlijk ook wel een leuk verhaal natuurlijk, want uiteindelijk als je dan een vestiging gaat leiden en Reind Breman die was iemand, die gaf iemand heel veel ruimte, maar die zei van: als je een bak koffie wilt drinken, sta ik altijd voor je klaar. Maar je moet zelf ontdekken en tuurlijk, ga praten met je collega’s, ga het gewoon zelf doen, dan leer je het meeste. En hij had gewoon vertrouwen in mij dat ik het wel kon. En daar leer je ook hoe je met mensen moet omgaan, hoe je met klanten moet omgaan, hoe processen lopen, hoe functies in elkaar zitten, hoe taken in elkaar zitten, hoe je met elkaar samenwerkt, dus eigenlijk was het een soort speeltuin waarbij je eigenlijk een bedrijf ging runnen met collega’s. Dus eerst deed ik de kantoorkant samen met een collega, deed ik alles. Uiteindelijk hebben we dat bedrijf gebouwd naar, voor mij was het toen ik daar wegging, tenminste uit die vestiging Lelystad, hadden we veertig man en was eigenlijk een beetje binnen de servicebedrijven toch wel het voorbeeld als zijnde: het gaat daar goed. Het draaide goed, financieel ook, het was echt wel een mooi bedrijf geworden. En uiteindelijk zag Reind Breman dat ook en die zei tegen mij: als je dat zo bij Lelystad kunt doen, zou je niet leiding kunnen geven aan een groep bedrijven binnen Breman, in dit geval de servicebedrijven waar jij nu ook onderdeel van bent als vestigingsleider.   Cor Maar dan ben je nog geen dertig, man.   Frans Ja, dat was - in dat jaar was ik zesentwintig, zevenentwintig. Ja, kijk, weet je, ik denk ook -   Cor Leeftijd zegt dus eigenlijk ook niks dan?   Frans Nee, leeftijd zegt niks. Je hebt wel, ja in die zin, leeftijd voor de carrière die ik heb gemaakt, is het vrij snel gegaan, maar je hebt natuurlijk wel kennis en ervaring nodig. Ik noem het altijd de tienduizend uren-regel van: je moet wel iets tienduizend uur gedaan hebben, wil je het echt begrijpen en wil je het ook kunnen. Je moet er wel kennis en ervaring in hebben. Dat houdt in dat, sommigen maken tienduizend uur in vijf jaar, maar sommigen in drie jaar. Dat is ook - de vlieguren die je maakt, maar ook de snelheid van sommige mensen. En dat heeft daarmee te maken, op het moment dat jouw leermeester, of in dit geval, jouw leidinggevende vertrouwen heeft in jou, dat hij ziet: hij kan het gewoon, dan kan het soms snel gaan.   Cor En wat was dan dat Reind in jou zag, was het dat je de commercie aanvoelde, dus de klantenkant of was het dat je juist dat hele proces van een bedrijf bouwen van nul naar veertig in drie jaar, dat is knap, je moet er wel werk voor hebben voor al die veertig man.   Frans Ja, weet je, dat is een combinatie van factoren. Maar uiteindelijk gaat het erom dat als iemand leiding geeft en daar heb ik uiteindelijk met heel veel theorieën een plaatsje kunnen geven bij mij. Ik kijk altijd naar vier dingen: is iemand integer, heeft hij de juiste intenties en heeft hij de juiste competenties en maakt hij resultaat. Dus eigenlijk die vier dingen, die zijn voor mij ook een leidraad voor mensen. De eerste twee dingen heeft natuurlijk met de mens zelf te maken, of je integer bent, dus dat zit in de mens zelf en als je dezelfde intentie hebt, dat zit ook een beetje in de mens zelf en daarna komen de competenties en resultaat maken. Met andere woorden: als jij de competenties voor de job hebt en je hebt die andere dingen ook, dan maak je uiteindelijk wel resultaat. En dat laatste heb ik ook geleerd, dat resultaat maken is heel belangrijk. Dus als jij in dit geval van Reind Breman de opdracht krijgt van: zet een vestiging op en je ziet dat iedereen daar binnen die vestiging gelukkig is, dat het goed draait en je hebt ook nog resultaat, ja, dan klopt het. Dan is het voor een leider, in dit geval de bevestiging van: dat kan hij, dan kunnen we eens gaan kijken of we de volgende stap kunnen gaan maken en zo heeft hij dat ook gezien. Dan gaan we gewoon kijken of jij die volgende stap kunt maken en ik heb er vertrouwen in, maar laat het ook maar weer zien.   Cor Toen kwam je naar het Genemuidense toe, Breman, en wat was dan - wat waren de resultaten die jij daar vooral, ik bedoel, je zult het niet op holding-niveau in één keer zo schitteren, maar wat heeft Reind gezien dat hij dacht van: maar daarvoor haal ik hem naar binnen, wat waren dan uiteindelijk de competenties en de resultaten die jij daar haalde?   Frans Reind kon dat niet inschatten of ik geschikt was voor die job, om het leidinggeven aan de groep bedrijven, maar hij had er wel vertrouwen in op basis van wat ik had gedaan. En dan is het natuurlijk aan mij om het te laten zien. En als je er beide vertrouwen in hebt, dan is dat een goed startpunt en uiteindelijk heb ik - ook daar heb ik heel veel geleerd van, in die nieuwe rol. Maar ook daar geldt weer dat ik dus mijzelf wel ontwikkeld heb, in competenties om die baan uit te voeren, maar uiteindelijk haalden we ook resultaat. En dat ging ook weer hand in hand. Ik ben in het jaar 2000 ongeveer daar aan begonnen en toen heb ik ook Reind Breman gezegd van: ik wil wel een plan maken, dat we wel een plan hebben van waar we heen willen met de visie en dat was eigenlijk dus dat we - de servicetak was een beetje onder gesneeuwd aan de installatietak, terwijl het eigenlijk wel een belangrijke drijvende kurk is. Want als je goede service verleent, krijg je ook weer installatiewerk terug. Dus uiteindelijk wat er gebeurde, is dat we eigenlijk zeiden: we willen een belangrijk onderdeel van de Breman Groep worden. Dus we hebben een plan toen gemaakt van dat we eigenlijk in elke provincie een servicebedrijf wilde hebben, zodat we landelijk dekkend waren, dat we een dekkend serviceapparaat voor alle installatiebedrijven, maar ook voor alle klanten hadden, dat we ook meer op onze eigen benen gingen staan. Dat we niet afhankelijk waren van dat een installatie werd opgeleverd en dat we dan door een Breman-bedrijf dat we de service deden, maar dat we gewoon echt een sterke marktpositie kregen op ons vlak. En uiteindelijk hebben we dat in tien jaar uitgerold door een aantal bedrijven over te nemen, een aantal bedrijven op te starten, nieuwe producten te introduceren, dat is het startpunt geweest toen we zeiden van: dit is het plan. En Reind Breman zei: mooi plan, voer maar uit. Dat was wat er gebeurde.   Cor Mooi, mooi. Ze zeggen wel eens: aan alle mooie dingen komt een eind. Dat is dan bij Breman ook gebeurd, wat mij betreft hoef je daar niet uitgebreid bij stil te staan, maar er was een moment, wat ik heb gelezen, in wat columns of een artikel over jou, op een gegeven moment denk je, niet zozeer: ik wil dit voor mezelf, maar wel van: ik wil eigenlijk dit doen als ondernemer. En dat kon dan wellicht bij Breman niet. Kun je daar iets over vertellen, want dat moet ook geen gemakkelijke stap zijn geweest?   Frans Nee, ik moet eerlijk zeggen dat ik een fantastische tijd heb gehad natuurlijk bij Breman. Kijk, ik zie het altijd zo: Breman heeft heel veel aan mij gehad, maar ook ik heb heel veel aan Breman gehad en ik heb een fantastische tijd gehad en ik heb alleen maar, als ik terug kijk naar - mooie collega’s ontmoet en mooie relaties opgebouwd, die ik ook nu nog heel veel zie en heel veel spreek. Dus dat was een hele mooie tijd. Maar Breman zat toen ook in een fase dat ze in de nieuwe structuur gingen werken en ook dus nieuwe bevoegdheden en nieuwe divisiestructuur, uiteindelijk merkte ik dat ik in de hele structuur dat de kant waar ze op gingen, ja, dat dat toch een beetje, niet meer paste bij mij. En ik kreeg ook met wat collega’s daar wat meningsverschillen over, ja en toen dacht ik voor mezelf: eigenlijk voel ik voor mezelf, dat ik voor mezelf wil beginnen, misschien is dat wel het goede moment. En uiteindelijk ben ik ook op dat moment, want de mensen voelen dat, de markt voelt dat soms, als je ergens een gesprek hebt. Toen werd ik ook gebeld door de familie Foppen van: wil je niet bij ons komen werken, als Algemeen Directeur van installatie BV in Harderwijk. En toen dacht ik van: eigenlijk wil ik voor mezelf beginnen, maar het is ook wel even mooi om dan even bij Breman eruit te stappen en dan even te kijken bij een ander bedrijf hoe het gaat en ook een mooie opdracht om dat bedrijf weer op de kaart te zetten. Dus dat heb ik wel gedaan, maar ik ben toen in 2011 daar naartoe gegaan, maar eigenlijk in 2010 zat ik in een fase van, om te oriënteren om voor mezelf te beginnen. Toen heb ik gewoon een shortlist gemaakt van bedrijven die ik zou willen overnemen, om te starten voor mezelf en dat heb ik ook gedaan met vijf DGA’s. Uiteindelijk die gesprekken heb ik gedaan, maar ik ben daarna wel begonnen bij Scheer en Foppen, omdat ik eigenlijk - bij Breman wilde ik gewoon weg, dat ging ook aan mezelf knagen, dus het was beter dat ik even wat anders ging doen.   Bij Scheer en Foppen toen gestart en eigenlijk was ik daar na een jaar, werd ik gebeld door de DGA van drie bedrijven in Kampen, die ik ook gesproken had om over te nemen en die zei toen van: je mag mijn bedrijf wel overnemen. Na jouw gesprek heb ik er echt over nagedacht en uiteindelijk vind ik dat jij mijn bedrijf wel mag overnemen. Natuurlijk moet er wel even een traject aan voorafgegaan worden, maar toen zat ik, in een spagaat niet, maar ik had echt een mooie opdracht om als Algemeen Directeur Scheer en Foppen weer op de kaart te zetten en heb ik ook gewoon een mooie tijd gehad en uiteindelijk heb ik daar drie jaar gezeten, het bedrijf op de kaart gezet en uiteindelijk ben ik voor mezelf begonnen, dat verhaal vertel ik zo nog wel even, want dat ging niet zomaar in één keer. Toen heb ik ook, mijn netwerk, iemand daar gekoppeld aan Scheer en Foppen. Waarvan ik dacht: die kan die baan goed uitvoeren als Algemeen Directeur, dus die kan mijn stokje overnemen. Dus die heb ik gekoppeld aan de familie en uiteindelijk is dat zo gegaan. Dus dat is een beetje de tussenstap die ik toen gemaakt heb, in de zoektocht van: wat ga ik nu doen.   Cor Is een bedrijf bijvoorbeeld als Breman, maar misschien ook andere bedrijven, is dan op een gegeven moment omdat dat zo groot is, daar komen we zometeen wel op hoe groot de VDK Groep is, maar dat het - en dat het heel veel in de familie, heel veel mensen mogen meepraten dat het daardoor ook wel eens net een olietanker is wat moeilijk te sturen is? Als dat een kant opgaat dat dat moeilijk is bij te buigen?   Frans Het heeft te maken met, en dan kom ik inderdaad zo meteen wel even op bij mijn eigen model, ik denk dat je heel goed moet nadenken wat je bestaansrecht is als bedrijf, welke structuur je daarbij kiest en uiteindelijk welke kernwaarden daarbij horen. En de kernwaarde heeft ook weer te maken met de cultuur dan in je bedrijf en op een gegeven moment, in die soort overgangsfase waar Breman nu zit, ja, daar is bewust of onbewust, dat kan ik ook niet goed herleiden, maar is er iets ontstaan wat niet meer - een aantal dingen passen niet meer bij de Breman-structuur. Bij wat ze bedacht hadden en dat is datgene wat ik zelf wel weer geleerd heb dat je daar echt heel duidelijk in je structuur voor moet kiezen. Ik wil niet zeggen meer naar een corporate omgeving ging, want het is gewoon een familiebedrijf en dat willen ze niet, maar het werd wel een beetje zo georganiseerd, op sommige vlakken. Ja, dan gaat het met elkaar knijpen.   Cor Op een gegeven moment ben je echt te groot voor een servet en nog te klein voor het tafellaken en waar liggen - er zijn allerlei gradaties waar je in komt en super interessant om zo meteen te horen hoe jij daarin staat. Ik zei net ook al, in het voorgesprek, toen wij driehonderdveertig man personeel hadden op acht vestigingen, ja, dat was uiteindelijk ook wel met wat overnames, maar we hebben ze allemaal direct wel gekozen dat het onder eenzelfde naam ging vallen, om het ook allemaal wat beter aan te kunnen sturen. Maar ik ben heel benieuwd hoe jij dat ziet. Op je negenendertigste gaan ondernemen, op dit moment VDK Installatiegroep, zeg even, hoeveel FTE’s?   Frans Ja, we hebben bijna zeshonderd FTE’s. Drieëntwintig bedrijven, dus dat zijn de aantallen.   Cor Ik ga er even een paar noemen, want ja, jij kent ze, kun je straks zeggen welke ik vergeten ben. Begonnen hier met ETB, Ten Brinke en Schuurman Techniek, 2013 was dat. Ik zie dat er wat verschillende periodes zijn waarin er dan weer wat overnames zijn. Ik ben ook benieuwd hoe dat dan gaat. In maart 2016 Veldhuizen Elektrotechniek in Emmeloord en Keizers in Oldenzaal, dus dan ben je eigenlijk al geografisch aan het verbreden. April 2017 in Kampen, dat lijkt dan even een vreemde eend in de bijt, maar ook leuk om zo te horen: Hanze Projectintrichting en Plender Totaaltechniek. In mei 2017 daar achteraan nog een installatiebedrijf Borggreve, Haaksbergen. Toen even bijna een paar jaar niet, januari 2019 weer drie, VNM Regeltechniek Apeldoorn, Installatiebedrijf Hoekstra Heerenveen, ITR Groep in Raalte.   Een jaar later Blankenspoor, in Putten en Heluto in Diever, dus dan ben je ook richting het Drentse gekomen. Volgens mij raak ik er nu een paar die ik heb overgeslagen en februari 2020, dat is ook nog dit jaar de Afbouw Combinatie, Kruiper Koudetechniek in Raalte en onlangs zag ik vorige week volgens mij Kuipers Installatietechniek in Sint Nicolaasga.   Je komt bij Breman/Scheer en Foppen weg, en dan zeg je tegen je vrouw, ik weet niet hoe oud je was, toen was je negenendertig, zat je net in de kinderen?   Frans Nee, toen had ik al twee kinderen.   Cor En toen zei je tegen je vrouw: en nu ga ik voor mezelf beginnen.   Frans Ja, ja. Dat is een bijzondere periode geweest, een hele leuke periode, een heel leerzame periode en ik heb toen ook wel geleerd en dat is ook wel fijn, dat je daar thuis commitment over hebt dat eigenlijk heb ik toen gezegd, we kregen toen ook een derde kind, toen hebben we eigenlijk samen besloten, mijn vrouw en ik dat ik kon gaan ondernemen, of ik ging ondernemen en mijn vrouw ondersteunde mij daarbij door ook te zeggen: dan ga ik thuis alles regelen. Als manager en leider om het thuis allemaal goed te organiseren. Toen hadden we al gezegd: rust in het gezin creëren, dus dat vinden we wel belangrijk. Ik wil niet zeggen dat mijn vrouw daar ondergeschikt mee was, want ik vind, mijn vrouw Claudia, weet je, als ik haar niet had, had ik dit ook niet kunnen doen. Dus dat is heel helder en daar hadden we thuis ook rust door, maar thuis had mijn vrouw ook gewoon heel veel dingen daarbij opgepakt. Je kunt heel veel met school doen, met commissies, met werkgroepen enzovoorts, dus daar heeft zij zich op gestort door alles thuis goed te regelen. Dat heeft mij heel veel rust gegeven om de volgende stap te maken om een eigen bedrijf te starten en uiteindelijk als ondernemer te beginnen. En ik denk als je het daar niet met elkaar thuis over eens bent, dan wordt het een heel lastige.   Cor Ze zeggen: achter elke sterke man staat een sterke vrouw. Rutte heeft dan geen vrouw, maar voor de rest is dat vaak zeker het geval. Dus zij zei ook van: Frans, ik geloof in je en we gaan het samen doen. Dat is dan eigenlijk wat je doet.   Frans Ja, we gaan het samen doen, dat is het.   Cor En toen ben je, je vertelde, met die drie DGA’s hier in IJsselmuiden die zeiden -   Frans Dat was één DGA, die had drie bedrijven. Maar die belde mij op in 2012 en die zei: je hebt mij dat toen gevraagd en uiteindelijk, ik sta er open voor dat jij mijn bedrijf overneemt, toen heb ik een ondernemingsplan gemaakt en ik heb een financieringsplan gemaakt en wat ik eigenlijk met die twee plannen ben ik de banken rond gegaan, maar dat was natuurlijk in een best moeilijke tijd. 2012 was net de recessie gaande, in onze branche was het toen ook best wel lastig, in die zin: het was teruggegaan van achttien miljard omzet naar ongeveer veertien miljard omzet, dus er was nog steeds veertien miljard, maar ja, er was wel wat krimp in de markt, dus bij de banken stonden toch de bouw en installatie allemaal rode kruizen achter, dus dat was best wel een lang traject en een traject met pieken en dalen. Heel veel banken waren toen, die geloofden echt in mijn ondernemersplan en mijn verhaal, als ondernemer, maar uiteindelijk kwamen ze niet door die black box heen van de bank. Aan de voorkant account managers en mensen lokaal die vonden het een topplan en die stonden erachter, maar toen ze het in gingen dienen intern, dan kwam eruit: we doen het toch maar niet.   Cor Stonden alle kruisjes niet meer op groen.   Frans Dat klopt, dat was wel een rit van teleurstellingen, maar uiteindelijk ben ik met de banken die - de bank die ook de huisbankier was van die bedrijven, de Rabobank, heb ik uiteindelijk na een jaar toch de deal rond gekregen. Dus dat was het startpunt van mij om in 2013 voor mezelf te beginnen. Een heel leerzame tijd, maar ook weer van: niet stoppen, niet opgeven. Want ik ben echt alle banken langs geweest en ik heb heel veel gesprekken gehad en heel veel informatie aangeleverd, want je gaat natuurlijk bij alle banken al die trajecten in, dus je moet heel veel informatie aanleveren, daar leer je ook wel weer heel veel van.   Cor En je wordt daar vooral steeds sterker, steeds scherper van, zou je kunnen zeggen.   Frans Daar word je steeds sterker van, steeds scherper, maar wel met de drive van: het gaat me gewoon lukken! En uiteindelijk, bij de Rabobank is het ook niet gelukt in één keer, want ik weet nog goed, ik zat bij een account manager aan tafel en die zei gewoon tegen mij: ja, Frans, we gaan het gewoon niet doen. En toen zei ik tegen hem: oké, dat snap ik, wat er nu op tafel ligt misschien, maar hoe zou je het dan wel willen financieren. Geef mij dan aan hoe je het dan wel wil doen. En toen zei hij gewoon: ja, dat gaan we gewoon niet doen. Ik zeg: zo sta ik niet in het leven, maar verwacht ik ook niet van jullie, jullie zijn de huisbankier van die bedrijven, geef gewoon aan hoe je het dan wel zou willen doen, want dan kan ik weer bij mijn stakeholders overleggen hoe we het dan kunnen inrichten. Die zei gewoon: ik doe het niet. Ik zeg: oké, dan is op dat moment het gesprek even klaar, maar dan heb ik wel daarna nog even gedacht van: oké, laat ik zijn leidinggevende even bellen, ook weer via mijn netwerk en uiteindelijk die leidinggevende gebeld, dus de directeur van de bank, van toen Rabobank IJsseldelta, die heb ik mijn verhaal uitgelegd en die zei: Frans, ik snap je wel en ik ga een andere account manager naar voren schuiven en misschien begrijpt die jouw verhaal beter en misschien heb je daar een betere klik mee. Uiteindelijk is dat gelukt, dat is ook een beetje, Paul Veld geweest trouwens en daar heb ik nog steeds hele goede contacten mee, die heeft gewoon gezegd tegen mij: ik snap jouw verhaal, ik geloof je als ondernemer, maar als jij het anders gaat inrichten, die financieringsvraag naar ons toe stuurt, op deze en deze manier, dan denk ik dat ik het er wel door kan krijgen. En dat is zo gebeurd. Dus uiteindelijk is hoe je gestapeld gefinancierd, is dat anders ingericht en uiteindelijk is me dat gelukt en kreeg ik financiering om te starten.   Cor Mooi. Ik denk dat dat ook wel voor veel ondernemers herkenbaar is en dat misschien heel veel wel veel eerder opgeven, omdat ze denken: als het antwoord dan nee is, dan is het gewoon nee, maar als jij aan je onderbuik voelt: dit wil ik en dit gaat lukken, dit heeft kans van slagen, ja, dan geven ze niet op.   Frans Kijk, als jij een plan hebt, je hebt daar een goede visie bij en het model klopt, het businessmodel, er is voldoende markt voor en de structuur klopt, ja weet je, waarom zou je je dan door een account manager van de bank laten afleiden. Als je plan nu eenmaal goed is, er is vast wel iemand te vinden die dan ook weer in dat plan gelooft. In dit geval had ik dan een bank op dat moment nodig, maar ja, als dat niet gelukt was met een bank had ik gewoon een andere oplossing bedacht.   Cor Crowdfunding had je in die tijd nog niet, of wel?   Frans Nee, nee.   Cor Lijkt me ook niet een heel goed idee, nou, weet ik eigenlijk niet. Toen begon je met die drie bedrijven, jij werd de nieuwe directeur eigenaar, heb je toen al vrij snel al jouw zienswijze ingebracht of was het eerst zoiets: eerst maar eens kijken waar we staan en met heel veel mensen praten, praten, praten om te kijken hoe het ervoor stond?   Frans Ik denk dat het een mix was, want enerzijds had ik wel een model ontwikkeld voor mezelf. Als je dan een bedrijf als ondernemer wilt hebben, natuurlijk, de techniek, de installatietechniek daar ligt mijn hart, vind ik een fantastische markt en dat is dan één, dat je de branche kiest, daar lag ook mijn kennis en mijn netwerk natuurlijk. Maar anderzijds had ik ook wel een model ontwikkeld hoe je de organisatiestructuur neerzet, maar ook hoe je dan bedrijven onder een groep kunt laten werken door middel van hoe je samenwerkt, maar ook wat je dan in de bedrijven moet inrichten en wat je in de holding moet inrichten, dus dat model dat had ik zo gefinetuned op basis van mijn kennis en ervaring, in mijn Breman-tijd en in mijn Scheer en Foppen-tijd en gesprekken met collega-directeuren en ondernemers, dus ik had wel een eigenwijze blik op hoe je iets neerzet qua structuur. En dat houdt in dat elk bedrijf is zelfstandig, met de voordelen van een groep, heeft een eigen structuur, dus een eigen organisatiestructuur ook, daar zit ook een lokale ondernemer op, dus een bedrijfsleider die zijn bedrijf ook runt en die runt zijn bedrijf waarbij hij techniek als onderdeel heeft, zijn klanten en personeel en alles wat daar een beetje vanaf wijkt dat faciliteerde ik. Dus dat regelde ik voor hen. Dus dan moet je denken aan banken, verzekeringen, accountant, marketing, ict. Ik vind ook dat de niet core-activiteiten moet je niet in die bedrijven laten, daar had ik weer van bedacht dat ik dan uitbesteedde. Dus met andere woorden: ik ging niet een holding creëren waarbij allerlei afdelingen ontstonden die dat deden, ik vind: dat is niet je core business, dus dat moet je lekker uitbesteden aan de beste bedrijven die dat op dat moment kunnen, dus voor de bank had je een accountant, marketing enzovoorts, dus je besteedt dat gewoon uit als een project aan de beste op dat moment. Dus dat was het model.   Cor Al die zevenentwintig bedrijven die werken allemaal onder één systeem?   Frans Ja, één systeem -   Cor Als je het hebt over vastgoedonderhoud, of koudetechniek, ik kan me voorstellen dat dat andere rekensystemen, andere planprogramma’s misschien zijn.   Frans Je moet het zo zien: ze zijn wel zelfstandig en wij dicteren niet hun - alle zaken die je vanuit de holding zou willen. Dat was ook mijn gedachte, om een voorbeeld te geven: iedereen mag zijn eigen ERP-pakket selecteren. Natuurlijk hebben de meeste installatiebedrijven veel raakvlakken met elkaar, dus de meeste installatiebedrijven hebben hetzelfde pakket, maar ik zeg niet vanuit de holding: je moet allemaal hetzelfde pakket hebben. Dus je moet zelfstandig werken en je moet het pakket kiezen wat het beste bij jouw processen past. Dat is het meest efficiënte. Dus dan heb je geen maatwerk, dan heb je echt een ERP-pakket wat bij je past en dan moet je weer bedenken hoe je dat dan vanuit de holding, de informatie krijgt. Daar heb ik ook iets voor bedacht dat je dus alle informatie vanuit de ERP-pakketten gewoon via - naar boven toe haalt. Maar dat niet de bedrijven hetzelfde pakket hebben.   Cor Dat de bedrijven er geen last van hebben.   Frans Ja, daar geen last van hebben. Dat heb ik ook wel geleerd, dat als je zegt: we gaan met zijn allen over naar één pakket, ja, dat is voor heel veel bedrijven is dat gewoon - werkt dat niet, of het sluit niet aan bij de processen, of het is te traag, het is niet efficiënt ingericht, of je moet teveel maatwerk hebben, of te veel andere aanpassingen, dus dat is de filosofie erbij, dus het zijn lokale ondernemers met hun eigen processen en eigen techniek, maar wel met de ondersteuning van de holding. Zo moet je het zien.   Cor Zou je kunnen zeggen, want je geeft dan een paar voorbeelden van hoe dat dan gegaan is, maar de eerste ondernemer die zag jou echt zitten van: jij mag mijn bedrijf, jij mag mijn kindje overnemen, daar moet hij natuurlijk een goed gevoel over hebben om dat over te dragen, want de installatietechniek is best wel een conservatieve branche, maar jij zegt dan eigenlijk: de dingen die ze gewoon zijn, kunnen ze blijven doen, maar alles waar ze last van hadden, of last van kunnen hebben dat haal je uit hun handen?   Frans Ja, wij zorgen er echt voor dat de bedrijven kunnen ondernemen. Dat al het gedoe er omheen, dat dat voor hun ontzorgd wordt, dat wij dat faciliteren vanuit de holding en dat de core business, waar ze mee bezig zijn, dat ze daar volledig op kunnen focussen. Dat heeft te maken ook met de kernwaarden die ik ontwikkeld heb, want op een gegeven moment leer je ook dat kernwaarden, daar wordt wel eens over gesproken, kernwaarden, sommige snappen dat niet, die hebben een link met de structuur. Als jij een structuur neerzet is het belangrijk om kernwaarden te ontwikkelen die goed bij je bedrijf passen, bij je DNA. En die kernwaarden, de drie belangrijkste zijn: ondernemerschap, ondernemerschap past ook bij hoe wij werken, wij zijn een ondernemend bedrijf. We zijn geen corporate bedrijf, maar als jij die kernwaarden ontwikkelt dan moet je ze ook gaan borgen in je organisatie. Dat betekent dat je de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie moet leggen, dat je de lijnen zo kort mogelijk moet houden, dat bedrijven klantgericht werken, dat ze ook gewoon dag en nacht klaarstaan voor de klanten, dat is ondernemerschap waarbij je dat ontwikkeld hebt als kernwaarde, maar dat je dat ook in de structuur geborgd hebt. Dat is heel belangrijk.   Cor Is dat ook wel, de overnames die je doet, dat die allemaal zijn van echte ondernemers die hun eigen bedrijf hebben opgebouwd en zeggen van: er is er maar eentje aan wie ik het zou verkopen, als je bijvoorbeeld geen bedrijfsopvolging hebben, als ik het zou verkopen dan zou ik het aan zo’n Frans van der Kolk doen, is dat ook zoals ze naar jou toekomen?   Frans Ja, dat speelt wel mee. Daar bedoel ik mee, kijk, dat heb ik ook wel geleerd in mijn Breman-tijd dat bestaansrecht van een installatiebedrijf is niet alleen techniek. Dat is ook de cultuur die in dat bedrijf zit, de naam die opgebouwd is in de regio waar mensen aan verbonden willen zijn, in dat lokale team, dus dat betekent dat je dat moet onderkennen en dat je dat ook een plaatsje moet geven in je structuur. Dus ik heb bedacht dat je zegt van: als er bedrijven toegevoegd worden aan de VKD Groep, houden ze gewoon hun eigen naam en in de branding zeggen we dan: onderdeel van de VKD Groep. Dus wat je daarmee creëert is dat het bedrijf waar de naam ook een heel belangrijk onderdeel is en de cultuur van dat bedrijf dat je dat bestaansrecht blijft hanteren. Als een bedrijf onderdeel van de groep wordt gaat die eigenlijk gewoon door. Het enige wat je zegt: het is wel onderdeel van de VKD Groep en je maakt gebruik van alle voordelen van de Groep. Dan krijg je natuurlijk ook weer heel veel vragen van andere mensen: ja, maar hoe hou je dan controle en noem maar op? Als een bedrijf goed draait en hij wordt onderdeel van de Groep, draait hij gewoon goed door. Sterker nog, hij draait iets beter door omdat je vanuit de VKD Groep ook nog heel veel dingen kunt toevoegen.   Cor Ik kan me voorstellen, zeker voor monteurs, wat voor auto rijden ze, het logo zal dan vaak ook wel blijven bestaan, dus de kleur van bedrijf, de één heeft rood, de ander heeft groen, is dat ook wat je zoveel mogelijk probeert te borgen, zodat je ook weer duidelijk regionaal of lokaal zaken blijft doen met de toeleveranciers?   Frans Ja, met name de klantenkant, dus met andere woorden, kijk, in de branding zie je wel, op het moment dat het bedrijf toegevoegd wordt aan de Groep gaan we het individuele logo wat opfrissen. Dus het blijft wel hetzelfde logo, maar dat fris je op. Dat zou je normaal als bedrijf ook af en toe moeten doen en dan zeg je wel in de branding dat het inderdaad onderdeel van de VDK Groep is. Dus je ziet ook, alle busjes die overal rondrijden met iedereen een eigen merknaam, maar wel onderdeel van de VDK Groep. Dat is de strategie erbij. En uiteindelijk merk je ook, dat is even de link hoe ik dat gezien heb in mijn carrière bij Breman. Ik gaf leiding aan twaalf bedrijven over heel Nederland, dus in elke provincie één en wij hadden ook af en toe een uitje met alle bedrijven binnen mijn groep, vanuit de personeelsvereniging. Dat deden we af en toe, dan rouleerden we over Nederland. Af en toe in Haarlem, of in Limburg, wat dan ook. Wat je dan zeg en dat is wel mooi om te zien, je probeert natuurlijk een soort synergie te krijgen binnen de groep. En eigenlijk probeerde je, vind ik persoonlijk ook nu achteraf, teveel een eenheidsworst ervan te maken omdat, op het moment dat je zo’n PV-dag hebt, wat gebeurt er? De Friezen zitten bij de Friezen, Limburgers bij de Limburgers en op een gegeven moment zag je wel bij ons van: ja, kun je dat niet meer integreren met elkaar. Maar eigenlijk heb ik geconstateerd dat je dat helemaal niet moet willen. Mensen vinden het juist heel gaaf en mooi om onderdeel te zijn van zo’n grote groep, maar ook fijn om zo’n klein, regionaal team te hebben. En die dingen moet je met elkaar combineren. Dus met andere woorden: alle bedrijven blijven zelfstandig en hebben een eigen team, maar vinden het wel gaaf om onderdeel te zijn van het grote geheel. Dat heeft weer te maken met -   Cor Toch een soort zekerheid, een soort van trots.   Frans Zekerheid en continuïteit, ja, daar gebeuren wel mooiere dingen binnen de groep, binnen zo’n grote groep dan dat je lokaal een klein bedrijf zou zijn. Je krijgt toegang tot andere dingen, bijvoorbeeld mooiere projecten, je krijgt toegang tot betere opleiding, je krijgt toegang tot collega’s waar je mee samenwerkt, dus dat brengt heel veel voordelen met zich mee.   Cor Twee andere kernwaarden, dat vind ik leuk om nog wat van te horen. De eerste, zei je, was ondernemerschap en ik heb gezien: rentmeesterschap en de laatste vind ik briljant: sfeermeesterschap. Die moet je alle twee nog even uitleggen.   Frans Rentmeesterschap, in de basis vind ik rentmeesterschap, dat je je bedrijf goed moet doorgeven aan de volgende generatie, waarbij we brengen er een dimensie aan vast dat je nu goed op elkaar moet letten, maar ook inderdaad het goed moet doorgeven aan de volgende generatie. Ik kom zo nog wel even op hoe ik dat zie qua opvolging en noem maar op, want daar heb ik ook een belangrijke kijk op en mening over, maar dat vind ik rentmeesterschap. Je moet je bedrijf, zorgen dat die klaar is voor een volgende generatie. En nogmaals, die generatie zoals ik ernaar kijk, hoeft niet mijn familie te zijn, dus niet mijn kinderen. Dat is ook wat ik daarvan vind.   Cor En rentmeesterschap gaat dat ook over CO2-neutraal, over circulariteit, over dat soort dingen?   Frans Ja, maar dat is eigenlijk wel onderliggend aan je hele bestaansrecht en de branche waar je in zit en het soort bedrijf wat je bent. Dat zit helemaal in ons model opgesloten. Dus rentmeesterschap is ook wel, in dit geval meer dan alleen wat ik net zei, maar ik vind die andere dingen, CO2-neutraal, noem maar op, vind ik meer bedrijfsfilosofie dan hoe ik rentmeesterschap zie.   Cor Nee, oké, maar je zou onder die kernwaarde wellicht wel kunnen vallen? Misschien bedoel jij hem niet zo?   Frans Nee, ik snap wat je bedoelt, dat zou kunnen, ja.   Cor En sfeermeesterschap?   Frans Ja, kijk, een installatiebedrijf is op zich niet uniek. Wat ons uniek maakt is sowieso het VDK-model, dus de manier waarop we werken, de structuur en cultuur, maar ik vind persoonlijk dat in de installatiebranche wordt heel hard gewerkt, dat zijn echt gepassioneerde vakmensen, we maken hele mooie projecten, maar wat ik ook vind is naast dat we hard werken gewoon ook leuke dingen doen met elkaar. En elkaar waarderen, elkaar respecteren, af en toe een keer een feestje bouwen en dat moet je dan borgen in je bedrijf. En daar bedoel ik mee, toen heb ik bedacht: rentmeesterschap, sfeer, daar heb ik een eigen naam bedacht. Dus de kernwaarde sfeermeesterschap houdt bij ons gewoon in dat we gewoon vast hebben liggen van: wij waarderen en respecteren collega’s en daar bedoel ik mee dat als iemand een jubileum heeft, dan gaan we op dezelfde dag dat iemand of twaalf jaar, of vijfentwintig jaar of veertig jaar bij de zaak is, dan zetten we hem in het zonnetje, of haar. Dus dat betekent dat we daar aandacht voor hebben en we regelen dan dat we met het team taart wordt gegeten, dat er een banner komt dat iemand, dat we het vieren dat die een jubileum heeft, slingers, ballonnen, dat er gewoon aandacht is voor dat moment en niet dat je één keer per jaar met zijn allen van: we hebben vijf jubilarissen, allemaal in een rijtje staan en iedereen een hand geven. Nee, op die dag gewoon aandacht geven aan mensen. Maar ook stilstaan bij belangrijke gebeurtenissen, als het een verjaardag is of het teamuitje, of het VDK-uitje, wij hebben ook gezegd: bij sfeermeesterschap hoort ook dat je als VDK Groep af en toe wat doet, wij hebben bijvoorbeeld vorig jaar december, hebben we een heel groot feest gehouden in de IJsselhallen, ook met partners, kinderen en kleinkinderen zelfs.   Cor Dertienhonderd man, las ik.   Frans Ja, dat was een heel groot spektakel met allerlei optredens, met kermisattracties, eten, drinken, dus ja, daar bedoel ik mee: sfeermeesterschap.   Cor Glennis Grace erbij, ja, geweldig.   Frans Ja, het kon niet op. Maar dat heeft weer te maken, dat is ook voordeel van een groep, dat kun je niet als individueel klein bedrijf, maar als groep kun je dat dan wel en dat vind ik sfeermeesterschap, dat je naast hard werken en gave dingen doet, dat je ook met elkaar feestjes bouwt, mensen waardeert, in het zonnetje zet.   Cor Als je veertig man hebt, dan ken je ze allemaal wel bij naam, misschien zelfs naam van de partner nog, kinderen worden al wat lastiger met veertig, maar als je zeshonderd mensen hebt, dat betekent dat je gemiddeld twee personen per dag in je onderneming hebt die al jarig zijn, gemiddeld gezien.   Frans Ja, klopt.   Cor In hoeverre vind jij het belangrijk dat je ze allemaal kent?   Frans Mensen die nu zes of zeven jaar onder de groep zitten die ken ik allemaal. Ik probeer ook gewoon vanuit mijn rol iedereen, probeer ik ook te leren kennen. Dus als een bedrijf aansluit, ja, dan ken ik ze in beginsel natuurlijk niet allemaal, maar doordat je zelf heel betrokken bent en bij projecten bent en bij feestjes bent en bij zo’n lokaal bedrijf dan leer je ook wel mensen kennen. Natuurlijk, als je zeshonderd mensen kent dan kun je ze niet meer zo goed kennen dat je ze in je inner circle hebt. Dus je kent ze inderdaad wel meer oppervlakkig, maar uiteindelijk ken je ze wel allemaal. En dat probeer ik wel te doen. En natuurlijk is het onmogelijk zo meteen als je nog verder doorgroeit om alles in detail te kennen, kinderen, kleinkinderen, noem allemaal maar op, maar het gaat er ook om dat je open staat als, in dit geval, ondernemer, als eigenaar dat je in ieder geval de intentie hebt om iedereen te leren kennen. Ik zal je een voorbeeld geven: VNM Elektrotechniek, die kwam bij de groep en die was, direct hetzelfde jaar vijftig jaar bestond die. Die hadden al een feest georganiseerd, gingen ze allemaal naar Volendam, met partner erbij, weet je, dat zijn perfecte momenten voor mij om op dat moment gewoon mee te gaan, dus ik heb dan, dat vind ik ook weer het sfeermeesterschap. Dat hebben ze zelf ook goed gedaan, dan ben ik er graag bij en dan leer ik in die dagen dat je dan met elkaar bent, leer je toch heel veel mensen kennen. Ten eerste heb ik iedereen gewoon een handje gegeven en in het gezicht gekeken, dat ik de naam erbij heb, daar ben ik ook altijd wel goed in, ja en dat proberen op die manier te doen. En bij het VDK familiefeest waren er dertienhonderd mensen, maar ik stond in de entree overal mensen handen te geven. Vind ik ook belangrijk.   Cor Is het niet zo dat dit soort dingen, doe je dat soort dingen met je vrouw? Heb je een secretaresse?   Frans Nee, ik heb geen secretaresse, omdat ik, dat past ook wel weer in het model dat, secretaresse heb je ter ondersteuning van jezelf. Maar ik heb wel geleerd dat die dertig procent die je dan uit handen wordt genomen, of hoeveel dan ook, dat doe ik liever zelf, want dat gaat efficiënter en kun je ook zelf keuzes maken in de dingen die je wel in je agenda zet of niet in je agenda zet. En tuurlijk, wat ik vind is dat je taken moet bedenken, c.q. die passen bij de core business. Dus met andere woorden: je moet functies hebben die uiteindelijk waarde toevoegen voor je bedrijf. Dat heeft ook een beetje met model te maken. Wij hebben de directie van de VDK, dat was ik eerst zelf, we hebben nu een directieteam van vijf man. Elk directielid heeft een aantal bedrijven onder zich die die ondersteunt en hij heeft één taak die hij doet. De één doet inkoop, de ander doet wagenparkbeheer, de ander vastgoed enzovoorts, daarnaast nog een financieel directeur die meer de interne organisatie pakt. Dus iedereen heeft zijn gedeelde verantwoordelijkheid, maar wel dat die snel kan schakelen, dus hij heeft de bevoegdheid om met zijn bedrijven dingen op te lossen, of dingen te veranderen, of dingen te helpen. Dat is het model en sfeermeesterschap, ik noem een voorbeeld, is ook core business bij ons, want dat is een kernwaarde. Het is wel grappig, eerder deed ik dat natuurlijk zelf, al die dingen, op een gegeven moment wordt het wat groter en uiteindelijk is dat het moment waarop mijn vrouw ook ingestapt is in het bedrijf, de kinderen werden wat groter en hebben we samen besloten dat zij met name die taken op zich neemt. Dus dat sfeermeesterschap borgen. Die zorgt ervoor, met betrekking tot alle feestjes en waarderingen en de slingers en ballonnen en de banners en de taarten besteld worden en geregeld worden voor de bedrijven.   Cor Jeetje man, zeshonderd man en geen secretaresse, daar kunnen andere directeuren nog eens wat van leren. Kun je eens vertellen, hoe gaat dan acquisitie, hoe komt, toen je in IJsselmuiden was toen had je wat gesprekken gehad en een jaar of twee jaar later zegt die directeur, of die eigenaar: Frans, het is tijd. Hoe gaat dat bij anderen? Want het is nogal wat verspreid, Diever, Putten, Oldenzaal, hoe komt zoiets naar je toe? Of ben je zelf op zoek?   Frans Ik moet eerlijk zeggen dat tachtig procent eigenlijk naar mij toegekomen is, het zijn bedrijven die op een punt staan van dat ze geen opvolging hebben, of dat ze het te uitdagend vinden om zelfstandig als ondernemer door te gaan. En eigenlijk sta ik dan op een shortlist bij dat soort bedrijven om het bedrijf te zijn, om dat bedrijf over te nemen. Dus eigenlijk, ja wel tachtig procent van de bedrijven die zien wat ik doe in de regio en die vragen dan ook aan mij: zou je mijn bedrijf dan niet ook willen overnemen? En ja, dat is eigenlijk tachtig procent en nu zijn we echt wel bezig om allemaal plannen uit te rollen, zodat we ook wel zelf initiatief nemen om bedrijven te vragen of ze niet onderdeel van de groep willen worden, maar het is echt zo dat heel veel bedrijven mij gewoon zelf gebeld hebben.   Cor Zijn het dan vaak directeur eigenaren van rond de zestig of zo, vijfenzestig, die denken als ik het nu niet doe moet ik investeren in een duur pakket of dit en dat en ik heb geen kind of kraai die het over kan nemen, als een soort van - is het nog op tijd, of is het soms ook nog wel een laatste wanhoop?   Frans Ik zie dat heel veel bedrijven, of heel veel DGA’s nu al toch wel rond hun vijftigste al gaan nadenken. En ik vind dat ook een goed moment om na te denken van: oké, wat gebeurt er over tien jaar? Wat ga ik met mijn bedrijf doen? Heb ik opvolging, willen mijn kinderen dat opvolgen, of heb ik iemand in het bedrijf die dat wil overnemen? Dus ik zie heel veel, met name de wat grotere bedrijven binnen de groep, groot bedoel ik dan mee ongeveer vijftig man, die dan eigenlijk al rond hun vijftigste nadenken van: oké, ik heb geen opvolging bij mijn kinderen, ik heb niemand in het bedrijf die het kan overnemen, wel kan leidinggeven, maar niet als ondernemer, als eigenaar, ik ga op zoek naar een partij waarbij ik nu al kan aansluiten. En ik vind dat eigenlijk wel een goed moment, ook een natuurlijk moment van: als je bedrijven ziet, wat voor fases je door gaat, ik heb ook bedrijven overgenomen waarbij de DGA’s tweeënzestig, drieënzestig, vierenzestig zijn. Ja, dat is het verkeerde moment, vind ik. Waarom? Omdat ja, je komt toch in een fase terecht dat je naar je pensioen toe gaat werken, dat je toch een aantal dingen niet meer gaat doen, je bedrijf niet meer gaat ontwikkelen, want ja, het is toch wel een beetje lastig. Je zit op een moment van keuze van: doe ik het wel of niet over naar de kinderen enzovoorts en voordat je het weet is het te laat. En als je dan je bedrijf verkoopt, dan zie je toch ook dat je afgelopen vijf jaar weinig onderhoud aan je bedrijf hebt gedaan. Dat vind ik dus eigenlijk het verkeerde moment.   Cor Dus je hebt zoiets van: bedrijven die je overneemt, moeten eigenlijk nog volop in de race zitten?   Frans Ja, ik denk dat je bewust moet nadenken van: heb ik opvolging wel of niet, hoe zie ik mijn visie met betrekking tot mijn eigen bedrijf over tien jaar en dat je daar nu alvast op moet voorsorteren.   Cor Is dan ook jouw visie dat de DGA, als je hem over hebt genomen, dat die nog - hoeveel jaar moet die nog aanblijven, wil je hem nog binnenboord houden? Want, natuurlijk, het is niet dat je drastisch verandert, dat is denk ik, bij jou in je visie dan anders?   Frans Het ligt ook aan de fase waarin een bedrijf zelf zit. Kijk, als je een bedrijf hebt die vijftig man heeft, dan heeft de DGA ook wel geregeld dat er een dagelijkse bedrijfsleiding op zit en wat er dan gebeurt is dat je het bedrijf overneemt, de DGA daar maak je afspraken mee dat hij dat in een periode van twee jaar meestal overdraagt en dan neemt de directie een aantal taken over, dus ik en mijn directieteam en de bedrijfsleiding die wordt klaargestoomd in twee jaar om zelfstandig zijn bedrijf te runnen met de voordelen en de ondersteuning van de VDK Groep. Dus dat is het ideaal plaatje en op het moment, er sluiten ook wel bedrijven aan waarbij de DGA het zelfstandig niet meer kan doen, omdat het allemaal te complex wordt, dat zijn bedrijven van vijftien man, die blijft dan ergens hangen en dan zijn ze als DGA heel druk en er komt heel veel op hun af, ja, die sluiten dan aan, dan bouwen we samen dat bedrijf weer op en dan blijft de DGA gewoon zitten als bedrijfsleiding. Dat kan ook. Dus het is een mix van verschillende fases waar bedrijven in zitten, maar wat je de laatste tijd veel ziet is dat bedrijven echt wel goed nadenken over de opvolging, rond hun vijftigste en op dat moment al initiatieven gaan nemen om te kijken wat de volgende stap is voor hun bedrijf.   Cor Heb je wel eens in de afgelopen jaren bedrijven gehad waarbij de twee i’s, dus integer en intentie niet goed was? En hoe heb je dat getackeld, je hoeft geen namen te noemen hoor, maar hoe heb je dat getackeld?   Frans Ik heb niet ervaren dat, kijk, uiteindelijk, ondernemerschap, het leidinggeven aan bedrijven dat gaat niet in één rechte streep omhoog. Met andere woorden: je hebt ook wel eens teleurstellingen, maar ik heb niet bedrijven die aangesloten zijn, die niet klopten met ons plan, die niet klopten met wat ze voorgespiegeld hadden. Je weet eigenlijk aan de voorkant al wel van: oké, dat bedrijf sluit aan, maar we hebben echt nog wel wat te doen. Of dat bedrijf sluit aan zeggen we: die kan volgens ons gewoon direct mee en daar hoeven we niet zoveel aan te doen. Daar bedoel ik mee: te veranderen. Dus dat kun je aan de voorkant redelijk goed inschatten als ondernemer vind ik, als je de branche goed kent, als je de gesprekken met de mensen aan de voorkant goed doet, dan kun je dat redelijk goed inschatten.   Cor Maar hoe was dat bijvoorbeeld bij een Plender en een Hanze Projectinrichting, was dat voor jou ook, dat is wel Kampen, dus op zich is dat misschien nog even meer iets dat je de andere kant al wat kende?   Frans Dat had met het plan te maken dat Plender, heb ik in het verleden geholpen als ondernemer en op een gegeven moment toen vroeg hij me: wil je mij eens meehelpen om na te denken over opvolging? En toen heb ik ook de hele familie gesproken, en met de hele familie gesproken bedoel ik zijn vrouw en de kinderen en ook de kinderen voorgespiegeld van: oké, dit is de impact als je het bedrijf eventueel wilt overnemen als DGA, dus verantwoordelijkheden, de competenties die je erbij nodig hebt en ook de risico’s en uiteindelijk heeft die hele familie besloten dat de kinderen het niet wilde overnemen als DGA en dat er ook gesproken werd over waar ze dan wel goed in zijn en wat ze leuk vinden. Dus dat was voor die hele familie een proces. Maar goed, uiteindelijk was dat zover en toen zei hij van: ja, Frans, dat is mooi, maar en nu dan? Ja, toen heb ik gezegd van: dan gaan we gewoon samen. Want hij had echt nog wel een uitdaging bij zijn bedrijf, het was een schilder en totaalonderhoud. Ik zeg: dan stap ik er ook bij in, een soort mede-aandeelhouder en dan gaan we het samen uitbouwen en in die weg zorgen we ervoor dat we in ieder geval een mooi bedrijf weer neerzetten en dat we het weer goed kunnen doorgeven aan de volgende generatie. Dat hebben we zo gedaan. Dus zo is dat gegaan en uiteindelijk heb ik ook ontdekt dat - wij waren als installatiebedrijf best wel veel bezig met kantoorrenovaties en toen zag ik dat wij een onderdeel waren van een bouwteam, toen zag ik ook wel dat er heel veel mis ging, met de samenwerking in dat bouwteam en toen dacht ik van: als je het gewoon goed wilt doen, moet je het zelf opbouwen, dus toen heb ik een concept bedacht dat we eigenlijk binnen de VDK Groep ook nog drie afdelingen hebben, in dit geval drie bedrijven, waarbij je dus een kantoorrenovatie zelfstandig kunt doen. In dit geval schilderen en totaalonderhoud, we hebben een afbouwbedrijf en we hebben een inrichtingsbedrijf, dus Hanze Projectinrichting, Afbouw Combinatie Zwolle en Plender Totaalonderhoud en alle installatiebedrijven, met die groep kun je eigenlijk zelfstandig een kantoorrenovatie doen. Dus, met dat ik Plender geholpen had, had ik ook gedacht van: dit is wel iets wat zou kunnen passen en dat je een hele nieuwe markt aanboort, dat je turn key een hele kantoorrenovatie kunt oppakken.   Cor Is het dan ook, op het moment dat het dan bedrijfsoverstijgend is, dat je dan wel de leiding wat meer naar boven toe haalt, of naar holding-niveau toe haalt of is altijd bijvoorbeeld de installatietechniek leidend of is altijd de projectinrichter leidend of is dat klant afhankelijk?   Frans Wat wij doen is dat wij, kijk, uiteindelijk als je het over kantoorrenovaties hebt, er moet altijd iemand de leiding pakken. En dat betekent leggen we dat bij de Afbouw Combinatie die de projectleiding doet van die projecten, waarbij we al die bedrijven erbij betrekken in een projectteam. Zo moet je het zien en daarnaast heb je twee dingen, we hebben dus heel democratisch vastgelegd van wie doet wat, we hebben duidelijke processen vastgelegd en het offertetraject, welke taken en verantwoordelijkheden er zijn, wie doet wat? Wie pakt het commerciële traject en wie het uitvoeringstraject? Dus dat hebben we vastgelegd, dus het is een soort geoliede machine geworden, waarbij de samenwerking onderling ook goed is, waardoor je dus kwaliteit levert, maar ook binnen de gestelde tijd dingen oplevert en wat we daarmee doen is dat koppelen aan al die zakelijke klanten die we hebben. Kijk, onze basiswaarde strategie is customer intimacy, dus wij doen alles voor de klant, maar we hebben wel ongeveer zesduizend zakelijke klanten in Noord-Oost Nederland, dus dat concept wat we bedacht hebben koppelen we aan die klanten. Dus dat is hoe we dat concept in de markt zetten.   Cor Komt dat nu allemaal uit jouw koppie en uit jouw hart en uit jouw onderbuik?   Frans Ondernemerschap is eigenlijk gewoon kansen zien en kansen pakken en dat hoeft niet te zijn dat je dat allemaal zelf bedenkt, maar dat je heel goed luistert. Luistert naar de klant van: wat voor behoeften heeft de klant? Of ziet van: wat ik net zei, je ziet dat kantoorrenovaties niet zo gaan zoals je zelf wilt, omdat je ook heel veel ziet dan andere bedrijven dat niet goed doen. Dan denk ik: ja, dan moet je het zelf gewoon doen, dan moet je zelf een concept neerzetten met eigen mensen, dus ik denk ondernemerschap is, zoals ik ernaar kijk, hoeft niet altijd te zijn dat je zelf producten bedenkt of zelf, gewoon kansen zien en kansen pakken, dat vind ik ondernemerschap. Mijn kracht ligt ook in dat je dat vertaalt naar een goede structuur en een goed organisatie, want dat is ook belangrijk, er zijn natuurlijk heel veel mensen die heel goed hun vak kunnen doen, maar geen ondernemer zijn en dat zie je ook verkeerd gaan, want je moet natuurlijk niet alleen goed zijn in techniek, maar er moet ook nog wat geld verdiend worden, er moet een goede structuur zijn, er moet ook een goede sfeer zijn, iedereen moet de juiste taakverdeling hebben, dus dat hoort er ook bij. Als die mix goed is, dan ben je succesvol.   Cor In hoeverre stuur jij op cijfers en in hoeverre stuur jij op onderbuik?   Frans Ik zeg altijd in onze vaktermen, meten is weten, dus uiteindelijk heb ik wel een planning en controlcyclus bedacht, kijk, wij zijn natuurlijk geen speeltuin. Wij leveren een mooi product, wij leveren mooie techniek en mooie innovaties, maar natuurlijk moet er geld verdiend worden, maar ik heb wel geleerd dat als je een goede structuur neerzet, een goed businessmodel neerzet, de juiste mensen aan boord hebt, dan is het eindresultaat dat je geld verdient. En dat kun je alleen maar doen door: meten is weten, we hebben een hele planning en controlcyclus, ook een heel dashboard opgesteld waarbij, als bedrijven aanhaken, dan regelen we dat ook op die manier in, dat je ook vanuit mijn rol dagelijks kunt zien hoe het gaat overal. Lopende projecten, hoe loopt je kasstroom, je debiteuren, crediteuren. Elke maand maken we ook gewoon de verlies en winst op, elke maand hebben we ook de balans inzichtelijk, elke maand hebben we alles wel inzichtelijk, los van dat we dagelijks ook wel weten hoe het loopt, dus wij hebben echt wel iets gebouwd waarbij we ook zeker weten hoe het draait. Want je kunt natuurlijk niet een organisatie bouwen met het volume en de grootte die we hebben en met de plannen die we nog hebben om nog te zeggen: laten we maar hopen dat het goedkomt. Dat werkt natuurlijk niet zo.   Cor Ze zeggen wel eens: van je fouten leer je het meeste, heb je een fout waarvan je eigenlijk zegt, waar jij en je vrouw ’s nachts wel eens wakker van hebben gelegen van: dit hebben we gewoon - hoe gaan we dit oplossen?   Frans Misschien is het wel goed te noemen dat wij, mijn vrouw en ik, wel de taakverdeling hebben gehad dat ik heb de zorg en het bedrijf en ondernemerschap en ik heb ze niet mee teruggenomen naar thuis. Ik heb natuurlijk wel informatie gedeeld en we hebben het erover, maar problemen nam ik niet mee naar huis toe, dat is wel belangrijk. Maar ik zie het ook zo dat, als je vraagt welke leermomenten heb je allemaal gehad, kijk, ik heb natuurlijk het voordeel gehad dat ik eerst als directeur in loondienst uiteindelijk heel veel kennis en ervaring heb op mogen doen. Daar heb ik natuurlijk heel veel fouten gemaakt, maar van je fouten leer je door gewoon lekker veel te doen en ook zelf heel veel te doen, ja en al die kennis en ervaring heb ik nu meegenomen als eigen ondernemer, wat ik nu dan zeven jaar doe, ja en ik wil niet zeggen dat - degene die zegt van: ik maak geen fouten, volgens mij doet die dan ook niks, kijk, als je gewoon bezig bent en je hebt heel veel kennis en ervaring, tuurlijk worden er fouten gemaakt, maar die moet je dan gewoon direct oplossen. Maar wakker liggen? Ik moet eerlijk zeggen, ja, ik kan heel goed slapen, ik heb ook heel veel rust, maar het is niet zo dat ik ergens van wakker lig, nee.   Cor Nee, maar ik kan me voorstellen dat je in zeven jaar groeit naar zeshonderd man, dat dat ook mensen aantrekt die op een gegeven moment heel graag wat van je willen en ook willen meeprofiteren, dus de sensitiviteit om de goede bedrijven aan je te koppelen en misschien waarmee je organisch goed, ook de goede mensen aan je te koppelen, dat dat best wel een hele opgave is. Ik kan me trouwens, dan zeg je: ik slaap heel erg goed, maar ik kan me bijna niet voorstellen dat je slaapt, want je bent naast zevenentwintig bedrijven nog voorzitter van Sail, voorzitter van Business Club IJsseldelta, dat is van Go-ahead denk ik, Kampen, ambassadeur MKB regio Zwolle, dan zit je nog veel bij PEC Zwolle, ik zag dat je via het ambassadeurschap nog weer een andere rol op je had genomen, het is maar goed dat je vrouw nu ook in het bedrijf werkt, want anders zou je die ook bijna niet meer zien. Hoe prop je dat in één leven?   Frans Ik ben van mening dat je als ondernemer aan je bedrijf moet werken in niet in je bedrijf, dus wat, vind ik, natuurlijk iedereen heeft zijn fasen, als jij net start dat is wat anders dan de fase waarin ik zit. Kijk, je moet gewoon zorgen dat je continu nadenkt: is jouw team nog capabel om nog te doen in de fase waarin hij zit. Dus met andere woorden: bij ons zijn de bedrijven zelfstandig en die hebben een bepaald volume en een bepaalde grootte, dat zijn gemiddeld veertig man, daar zit een bedrijfsleider op. Als jij gewoon zorgt dat daar de bedrijfsleider op zit die gewoon de beste is op dat vakgebied in die regio, dus andere woorden in regio en vakgebied, dat geeft rust. Dus dat betekent dat je dat ook kunt loslaten. Natuurlijk moet je dat monitoren en moet je hem helpen -   Cor Eigenlijk heb je dus al die zeven jaar niks anders gedaan dan aan je bedrijf te werken?   Frans Aan het bedrijf werken en dat is voor mij eigenlijk, dus ik heb een structuur neergezet, een model gebouwd en dan de goede mensen erop. En dat heb ik ook in mijn Breman-tijd geleerd dat toen ik leidinggaf aan twaalf directeuren, als je van de twaalf directeuren zes directeuren hebt die niet functioneren, dus die eigenlijk die vier factoren: integer, de juiste intenties, met de juiste competenties hebben, maar ook resultaat boeken, als die vier dingen kloppen, dan kun je het loslaten. Natuurlijk moet je monitoren, moet je sturen en moet je coachen wanneer ze een hulpvraag hebben, maar als jij lokaal, in dit geval de goede bedrijfsleiders hebt, die hun eigen bedrijf kunnen runnen en eigenlijk ook jou vragen op het moment dat ze inderdaad even willen sparren, dat creëert rust. En datzelfde geldt voor het directieteam. Op het moment dat je een goed directieteam hebt, waar iedereen de taak uitvoert waar hij goed in is en wat hij leuk vindt, dan heb je dat ook weer verdeeld in het directieteam. Dus wat mijn rol continu is: zorgen dat iedereen op de juiste plek zit. En daar ligt ook wel een beetje mijn kracht, ik kan heel goed een team bouwen, ik kan heel goed inschatten wat mensen wel kunnen en wat ze niet kunnen en tuurlijk maak je daar wel eens een keer een fout, dat gebeurt altijd wel, maar in hoofdlijnen en dat is ook wel wat we zien, alle drieëntwintig bedrijven draaien gewoon goed. Natuurlijk de één kan wel wat beter en kan nog wel anders en het gebeurt ook wel eens een keer dat het ene bedrijf een keer een jaar wat minder draait, dat gebeurt, maar er is rust binnen de organisatie omdat elk bedrijf weet wat hij moet doen, elk bedrijf heeft zijn regio, of zijn specialisme, er zit een bedrijfsleider op die gewoon de lokale ondernemer is en het gezicht van het bedrijf en op het directieniveau hebben we de taken ook goed verdeeld. Want mijn vrouw dacht in beginsel ook van: waarom wil je zo hard groeien en word je dan niet nog drukker? Maar die heeft op een gegeven moment wel ontdekt van: oké, het is niet zo dat wanneer je meer verantwoordelijkheden hebt, dat je dan drukker hoeft te worden.   Cor In begin zei je, toen had je vijftig man, misschien heb ik het over vijf jaar wel verdubbeld. Je zit nu op zeven jaar,  je bent van vijftig ben je naar zeshonderd, dat is, ik kan niet anders zeggen, ongekend knap. Er zal ook heus wel eens wat zweet en tranen, misschien wel geen bloed bij zitten waar jullie doorheen zijn gegaan. Je zei net: rentmeesterschap, opvolging, heb je één van de kinderen waarvan die zegt: papa, ik wil wel ondernemer worden?   Frans De luisteraars zien het niet, maar daar staat een foto van mijn kinderen, die zijn zes, elf en dertien. Dus die denken daar überhaupt nog niet over na.   Cor Maar jij bent ook zesenveertig, dus op zich -   Frans Maar ik noemde het net al even, ik vind dat je het bedrijf moet doorgeven aan degene die daar op dat moment weer geschikt voor is. En er is bij uitstek altijd iemand beter dan je eigen kinderen. Dus met andere woorden, dat vind ik soms, dat familiebedrijven de fout maken dat ze denken van: oké, ik geef het door aan mijn kinderen en ik hoop, of ik denk, of ik verwacht dat mijn kinderen het misschien nog beter doen, of in ieder geval doorzetten.   Cor Of dat ze er blij mee zijn.   Frans Ja, dus ik heb, dat vertel ik ook altijd intern aan mijn mensen: mijn doel is niet, het rentmeesterschap om dat door te geven aan de volgende generatie, mijn kinderen. Ik wil het doorgeven, mijn rol, in dit geval in mijn leven is de VDK Groep bouwen die zelfredzaam is, waarbij ze er niet omheen kunnen, die een bepaalde grootte heeft die ook gewoon voldoende volume heeft om inderdaad zelfstandig goed door te gaan, ook zonder mij, want dat kan. Je moet, dat vind ik ook, je moet een organisatie bouwen die ook zonder jou zou kunnen en dan geef je het door aan die op dat moment er geschikt voor is. Dus dat zijn, bij uitstek, heb ik gezegd niet mijn kinderen. Waarom? Omdat, ik heb natuurlijk ook heel veel geleerd bij andere bedrijven hoe dat gaat, los van namen, dan zie je gewoon dat heel veel mensen op hun zestigste nadenken van: oké, ik ga de directie overdragen en die gaan dan, soms is dat aan de kinderen, maar soms is dat gewoon aan een ander. Ligt ook aan de grootte van het bedrijf. En dan op zeventig jaar, dan gaan ze hun aandelen verkopen, omdat ze dan toch zien van: ja, er is geen opvolging, dan gaan ze dat doen. Maar wat je dan ziet, als je dat terugtrekt dan is het eigenlijk dat je gewoon goed moet nadenken van: wil je dat bedrijf wat ik opgebouwd heb, wil je dat doorgeven aan je kinderen wel of niet? En ik heb gewoon gezien, dat zie je in alle onderzoeken ook wel, de eerste generatie die start het, de tweede bouwt het uit en de derde maakt het kapot is een groot woord -   Cor Breekt het af.   Frans Maar dat is wel wat er gebeurt. Dat heb ik ook gezien waar ik zelf in loondienst heb gewerkt dat er gehoopt wordt dat je kinderen het oppakken, dat die het doorzetten, maar ja, dat dat niet altijd succesvol is.   Cor Nog even, alle overnames die je hebt gedaan, was dat altijd van de eerste, van de starter, of ben je ook wel eens in de derde ingestapt?   Frans De tweede en ook wel de derde. En dan zie je die derde, dat was ook al wel tricky als zijnde van: die had de afgelopen vijf of tien jaar toch te weinig onderhoud gedaan aan zijn bedrijf. Die had eigenlijk stil gestaan. Dat zag je ook wel.   Cor Dat is dan een ondernemer ook in een andere fase dan dat hij in de tweede of derde generatie zit.   Frans Ja, zeker.   Cor Bijzonder is dat, ja.   Frans Wat ik heel veel merk en er zijn een aantal bedrijven binnen de groep aangesloten dat ze - de vader start het op, de zoon die neemt het over, of die moet het overnemen omdat zijn vader overlijdt of -   Cor Dat wordt geacht.   Frans Die wordt geacht het te doen en dan zie je gewoon dat zo’n zoon ook door status, imago, door familie dat hij dan tien jaar lang gewoon aan het zweten is, aan het ploeteren is en dat hij het gewoon niet kan. En dan na tien jaar, in dit geval hebben we laatst ook een bedrijf overgenomen, die sluit dan aan, maar dan moet je al die tien jaar weer inhalen om dat weer te ontwikkelen, te veranderen door het te laten groeien en bloeien. Dus dat vind ik, ik moet daarin ook, vind ik persoonlijk, mijn kinderen in bescherming nemen als vader van: je moet er niet vanuit gaan dat je kinderen het zomaar kunnen overnemen wat ik doe.   Cor Nee, ik weet nog toen mijn dochter twaalf was, toen vroeg ik aan Jisca: wil je wel bij papa in het bedrijf komen, toen zei ze: dat wil ik wel, maar dan wil ik wel de baas zijn. Toen zei ik: nou, daar komt niks van in! Dat gaan we niet doen, dan begin maar voor jezelf. Uiteindelijk is ze geen ondernemer geworden.   Frans Als mijn kinderen ondernemer willen worden, dan moeten ze dat ook vooral doen zo meteen, over een jaar of tien of twintig, maar dat moeten ze doen in datgene waar zij goed in zijn en wat zij leuk vinden. En of het nu een marketingbedrijf is of de ander timmerman, of wat dan ook wil worden, uiteindelijk moet dat niet zo zijn doordat ik vanuit mijn, als vader, zeg van: jullie moeten dit bedrijf overnemen.   Cor Het zou kunnen dat één van je kinderen het wel zou kunnen, maar dat zie je op dat moment natuurlijk wel.   Frans Als het kan is er op dat moment wel weer wat anders wat zijn rol in de maatschappij is.   Cor Frans ik heb veel, we hebben al heel veel geleerd, ik zag nog: mijn persoonlijke kracht ligt in het organiseren van organisatiestructuren en mensen met elkaar te verbinden en dat is wel duidelijk geworden uit jouw verhaal, dat dat zo is. Je zei op een gegeven moment: toekomst, dus rentmeesterschap, waar staat, je bent een hele slechte voorspeller want je zei: over vijf jaar verdubbeld, voorspellen daar kun je niks van, maar heb je een droom waar VDK 2025 staat?   Frans Ja, zeker. Ja, niet alleen een droom, dat hebben we ook verwerkt in een plan. Ik ben er echt van overtuigd dat het model wat wij hebben, dat dat goed werkt, dat de bedrijven die aansluiten bij de groep, dat dat nog leuker wordt en dat ze nog gelukkig zijn binnen de groep en nog meer continuïteit en nog beter kunnen draaien.   Cor Ook meer synergie, of hoeft dat niet per se?   Frans Ja, synergie zeker. Ja, ja. Wat je heel veel ziet is heel veel kruisbestuiving tussen alle bedrijven,  je ziet heel veel samenwerking binnen de bedrijven. Kijk, als de één loodgieterswerk doet in Twente en we hebben een koelbedrijf in de regio, dan kan die ene klant ook die twee producten gebruiken. En dan kan die ook nog regeltechniek toepassen, dan kan hij ook nog elektrotechniek toepassen, dus eigenlijk, je kunt zo’n klant nog meer bieden.   Cor Is er een verplichte winkelnering? intern?   Frans Nee, het is alleen op basis van behoefte van de klant.   Cor En als je nu nieuwe acquisitie doet, is het dan gericht dat je zelf acquisitie doet of?   Frans Wij hebben een heel plan gemaakt dat we gewoon in Noord-Oost Nederland verder willen doorgroeien, dat heb ik wel geleerd in mijn Breman-tijd, toen gaf ik leiding over heel Nederland en ik heb toen onderkend dat de cultuurverschillen in Amsterdam, Rotterdam, Limburg, Brabant gewoon anders zijn, dus de cultuur in die zin heeft niks te maken met goed of slecht, dat heeft gewoon te maken met wat het beste bij jou past en het beste bij jouw arbeidsethos. Toen heb ik gezegd: als ik een groep bouw, dan bouw ik hem in Noord-Oost Nederland, dus dat is mijn regio waar ik opereer.   Cor En dan heb je het over Overijssel, Gelderland, Drenthe, Groningen, Friesland en Flevoland?   Frans Ja, nou Flevoland, Noordoostpolder, want Lelystad en Almere is ook alweer de cultuur van Amsterdam, dus dat is een andere cultuur.   Cor Dronten hoort wel bij de regio Zwolle.   Frans Ja, Dronten, nee klopt, maar Dronten is ook wel weer wat bij onze arbeidsethos past, dus dat klopt. En als je dan die regio pakt, dan hebben we echt wel een plan. We zitten nu ongeveer op vijfentachtig miljoen omzet, we willen echt wel, schrik niet, maar echt wel naar de driehonderd miljoen of meer. Dat is het plan, onderliggend hebben we ook wel de strategie daarvoor bedacht en ik denk ook wel dat dat gaat lukken. Jij zei ook: ik kan slecht voorspellen.   Cor Nee, maar als je een plan hebt, dan is het wat anders.   Frans Ja, maar het grappige is dat elk plan wat ik overal neergelegd heb, of het nu een financierder is die het wil financieren, bijvoorbeeld de Rabobank die zei altijd tegen mij: Frans, het is allemaal hartstikke leuk, maar we zitten in 2012, we zitten nog in de recessie, de marktvoorspellingen zijn nog niet goed voor jou, en dan ga jij vertellen dat je gaat verdubbelen binnen zeg maar vijf jaar. Hij zegt: dat geloven we niet. Uiteindelijk is dat plan nog beter geworden, dus ja, ik geloof echt in een plan hebben. Ik zeg altijd: winnaars hebben een plan, verliezers een excuus, dat vind ik echt wel een motto, dat past ook wel bij ons. We hebben echt een plan en we gaan er gewoon voor. Ja, dat geeft wel weer een bepaalde dynamiek in je organisatie, een bepaalde, laten we het zo zeggen: als er iets gebeurt binnen een bedrijf dan zijn mensen er ook wel trots op en willen er ook wel bij horen. Dat is ook wel onderdeel van het plan.   Cor En als je dan zegt die driehonderd is dat dan allemaal installatietechniek gericht, of zeg je daar zit ook bouw, afbouw -   Frans Nee, voornamelijk installatietechniek, ja. We hebben in principe nu drie bedrijven die een andere techniek hebben, die hebben we erbij omdat we het totaalpakket willen bieden, maar daar hoeven we er niet heel veel meer van te hebben. Het zou kunnen, als er iets voorbij komt, maar de hoofdmoot zal installatietechniek zijn.   Cor Als je nu wel een keer buikpijn zou hebben, heb je dan, bespreek je die dan met je vrouw, of bespreek je die met het directieteam, of heb je ook nog een coach of een mentor die je zo af en toe eens even zegt - een hulplijntje?   Frans Ik vind dat je problemen moet bespreken met de mensen die er invloed op hebben. En de mensen, anderzijds, dat je met mensen moet bespreken, problemen die daar ook kennis en ervaring mee hebben. Dus ik heb in mijn Scheer en Foppen tijd, heb ik ook wel een coach, een ondernemer, DGA, ik heb nu als ondernemer heb ik heel veel netwerk, collega-ondernemers en ik vind dat je de problemen moet bespreken, of de uitdaging die je hebt, ik zie het nooit eigenlijk als probleem, het is meer een uitdaging, hoe los ik hem op? Die moet je bespreken met degene die daar kennis en ervaring mee hebben. Kijk, ik kan natuurlijk, stel, ik wil een bedrijf overnemen en ik wil daar ook met iemand over sparren, ja, dan moet ik niet met een monteur van ons daarover gaan sparren. Dat is natuurlijk onzin. Je moet gaan sparren met iemand die daar kennis en ervaring mee heeft in je netwerk.   Cor Maar goed, laten we eerlijk wezen, zoveel ondernemers zijn er niet die zevenentwintig bedrijven hebben en zeshonderd man hebben, zeker niet in de installatietechniek, dus de spoeling wordt natuurlijk wel steeds dunner. Ik denk dat jij waarschijnlijk vaker gebeld wordt: wil je mijn mentor zijn, dan dat je misschien zelf mensen zou kunnen vinden?   Frans Ja, kijk, ook op dat niveau, op elk niveau wordt misschien de spoeling dun, maar ze zijn er nog wel. Ik heb natuurlijk een leermeester gehad, Reind Breman, die uiteindelijk een organisatie opgebouwd heeft van tweeduizend man, in dit geval was het ongeveer zesendertig bedrijven, en daar heb ik heel veel van geleerd, ik zie echt wel in mijn omgeving bedrijven die hetzelfde doen, hetzelfde, maar een beetje vergelijkbaar met wat ik doe en die moet je gewoon opzoeken. Natuurlijk wordt de spoeling misschien dun, maar ze zijn er wel. Dan moet je gewoon brutaal zijn om ook eens met die mensen te gaan bellen om te vragen van: wil je bij mij eens een keer een bak koffie drinken. Dus ik denk op elk niveau en dat heb ik wel gemerkt in de groei van je organisatie, vallen er mensen af en daar bedoel ik niet mee intern, want intern valt het mee, gezien het model wat je hebt, maar je valt wel heel veel partners af, waar je werk aan uitbesteedt. Een account die eerst lokaal was, die voor die lokale bedrijven werkte kan niet meer mee met het volume wat we nu hebben, doordat we controleplichtig zijn. Dus ze zijn in die groei en ontwikkeling, ja, is in elke fase weer een ander bedrijf waar je werk aan uitbesteedt. En dat is wat je wel ziet. De partners die je om je heen hebt, maar wat je wel zorgt, kijk, we zijn nu bijvoorbeeld bezig met, we zijn met een plan bezig om verder door te groeien, wat ik dan doe als ondernemer: ik ben alweer op zoek naar een directielid, of misschien wel twee die dat al een keer gedaan hebben. Dus dat is mijn rol. Ik zorg ervoor dat het team weer aangevuld wordt met iemand die die kennis en ervaring heeft om dat weer te doen. Dat is de rol van ondernemers zoals ik het zie. Dus je moet de kansen zien, een plan hebben, kansen pakken, een goede structuur neerzetten en dan de juiste mensen. Je moet een goed team bouwen.   Cor Mooi! We gaan naar de laatste vraag aan jou. En dat is, voor zover die er al is, maar graag die van jou: wat zou jouw ultieme tip aan andere DGA’s zijn?   Frans De ultieme tip is echt: eerst bij jezelf nagaan wat jij leuk vindt en waar jij goed in bent. Op het moment dat je dat onderkent en hebt vastgesteld voor jezelf en dat je dat met passie gaat doen, dan is alles grenzeloos. Dat is echt, ga bij jezelf na waar jij goed in bent en wat je leuk vindt. Sommigen zeggen ook wel eens tegen mij: zou ik dat ook niet kunnen wat jij doet? Ik zeg: dat is helemaal niet een vergelijking, want als jij goed bent in een klein bedrijf runnen en je wordt daar gelukkig van, dan moet je dat gewoon doen. Je moet dan niet gaan opkijken naar mij, of je moet niet denken van: dat wil ik ook, eerst, begin bij jezelf. Als je er zelf goed in bent en het leuk vindt, dan is het grenzeloos.